שם:
טלפון:
דוא"ל:
נשוב אליך בהקדם
ניהול עסקי

- שיטת Benchmarking לשיפור ביצועי הארגון - / פרופ' יעקב קדם

(פורסם בניוזלטר MILMAIL  של המי"ל)

Benchmarking הינה שיטה מובנית לשיפור הביצועים בארגון.
שיטה זו מבוססת על זיהוי , התאמה והטמעה של שיטות עבודה מוצלחות מארגונים אחרים אשר מובילים בתחום הרלוונטי.
במילים אחרות , שיטה זו אשר הוכיחה עצמה בעשרים השנים האחרונות בארה"ב ובאירופה , מבוססת על למידה מניסיונם של אחרים , ולא רק מניסיוני העצמי. בכדי להבין את תהליך ה-benchmarking אסביר תחילה כמה הגדרות מרכזיות :
מדידה - הצגה של הביטים רלוונטיים של תהליכים מסוימים באמצעות ערכים מספריים.
מדד  – ייצוג מספרי של משתנה (attribute) תהליכי.
מדדי ביצוע - מאפשרים לקבוע את רמת התפקוד של התהליך / יחידה ארגונית
דוגמאות למדדים - מדדי תשומות (עלויות משאבים , כישורי עובדים ,תמהיל וגיל הציוד)
מדדי תהליך ( זמן מחזור , יעילות , קצב תפוקה , זמן המתנה , מלאי )
מדדי תפוקות (כמות ביחידות , מדדים עסקיים : רווחיות , פלח שוק , שביעות רצון לקוח) 
Benchmark – ערך מספרי של מדד מסוים אשר משמש לייחוס השואה וקביעת יעדים.
Best in class – ארגון שרמת ביצועיו בתחום מסוים, על פי הערכים של המדדים הרלוונטים נמצא ברמה הגבוהה ביותר בתוך קבוצת הייחוס.
Best practices - שיטות העבודה אשר תורמות לערכים מיטביים של מדדים מסוימים ועקב כך ראויות לאימוץ.

שלבי תהליך ה-Benchmarkink :
1) תכנון    - זיהוי התחום בו רוצים לבצע benchmarking
- - הקמת צוות ה-benchmarking  שיכלול נציגים ממחלקות הקשורות לתהליך על מרכיביו השונים.
- קביעת שיטות איסוף הנתונים ואיסופם ממקורות הנתונים :
מקורות ציבוריים : סטטיסטיקות מפרסומים שונים , מאמרים וספרים המתארים תהליכים מוצלחים , מחקרים אקדמאים , מקורות ממשלתיים , גופי תקינה ופיקוח , ואיגודים ענפיים.
מקורות פנימיים : צוות מחקר של הארגון , ידע שנרכש ע"י העובדים במהלך עבודתם בארגון , עובדים לשעבר בארגונים אחרים.
מקורות חיצוניים ספציפיים : מסמכים  ונתונים המסופקים ע"י שותפים , שאלונים , ראיונות טלפוניים , התבוננות ע"י ביקור באתרים.
2) ניתוח – ניתוח מעמיק של המידע שנאסף .
               -  "gap benchmarking”   , איתור פערים ברמת הביצוע ומתן המלצות          לסגירת הפערים.            
3) יישום ה-best practices – בניית תכנית עבודה ליישום המסקנות .
- " monitor progress ” , ביצוע תוכנית העבודה ופיקוח על הביצוע.
4) בגרות  - ניתוח השינויים שנעשו בתהליך היישום .
                      - החלטה לגבי פרויקט benchmarking   חדש.

צורותיו וסוגיו של תהליך ה-Benchmarkink
תהליך benchmarking  יכול להיות חד פעמי או מתמשך , יכול לעמוד בפני עצמו או כחלק מתוכנית שיפור איכות כוללת בארגון.
ה-benchmarking   אינו הכלי היחידי הנמצא ב"ארגז הכלים" של המנהל/מנהלת כאשר הם מחליטים לבחור תהליכי שיפור עבור ארגונם. מה שמייחד את תהליך ה-benchmarking   לעומת שיטות אחרות לשיפור
ביצועים הוא שמתחייבת יציאה החוצה מן הארגון שרוצה לבצע את השיפור.
היציאה החוצה מן הארגון , יכולה להיות לארגון-אחות בתוך מסגרת גדולה (למשל חטיבות אחרות באותו תאגיד ) או לארגון חיצוני.

מקובל להבחין בכמה סוגים של BENCHMARKING  :
פנימי ( internal benchmarking ) – השוואה של תהליכים בין ובתוך יחידות מאותו ארגון.
אנו רואים בגישה זו , תועלת רבה בארגון גדול ופרוס שבו יחידות רבות אשר הקשר ביניהן רופף. בארגון כזה , קיימת האפשרות שקיים ידע במחלקה אחת אשר יכול להעשיר מחלקות אחרות וה-benchmarking   מהווה "זרז" בהעברת ידע זה.
יתרון חשוב נוסף הוא , שמידע פרטי וחסוי נשאר בארגון ואינו יוצא החוצה , ובכך  נמנעת הסכנה שיעבור לארגונים מתחרים. נוסף לכך , חשוב לציין כי העלות הכספית של הרצת הפרוייקט היא נמוכה יחסית .

חיצוני external benchmarking)) - מתבצע מול ארגונים חיצוניים , קיימות שתי אפשרויות :
-תחרותי competitive)): השוואה של תהליכים בארגון מול תהליכים דומים בארגונים המתחרים בו ישירות.
היתרון הגדול הוא שהמידע המתקבל הוא חשוב ורלוונטי , החסרון הוא שהמתחרים יהססו להתחלק במידע.
בארגונים גדולים אשר מחזיקים מספר יחידות העוסקות בתהליכים זהים       ( למשל יצור ) ייתכן מצב של  Benchmarking פנימי – תחרותי וזהו יתרון נוסף , מפני שנוצרת תחרות פנימית בין היחידות ומנהליהן, אשר מעלה את היתרונות של ה-benchmarking הפנימי אותן ציינו קודם לכן .
-פונקציונלי functional benchmarking)): השוואה של תהליכים דומים בין ארגונים  בענפים שונים.
מכיוון שאין תחרות ישירה בין הארגונים, יש מקום לשיתוף פעולה ולחילופי מידע מועילים.
בגישה זו ישנה בעייתיות מסוימת מפני שהארגון מוגבל בדרך כלל במספר וסוג התהליכים שהוא יכול לשפר בדרך זו , אולם חשוב לציין כי שיטה זו פופולארית מאד , והנוחיות שלה מסבירה את העובדה שהרבה מהפרוייקטים המוצלחים המתועדים של  benchmarking נעשו בתחום הפונקציונלי , ודוגמאות לכך יובאו בהמשך.
כעיקרון , ככל שההשוואה נעשית עם ארגון מרוחק יותר , הפוטנציאל למציאת שיטות עבודה שלא היו מוכרים לארגון ויכולים להועיל לו גדל , אולם גם הקושי בהתאמה ובהטמעה של שיטות אלה גדל .

בתחום ניהול הפרויקטים ה-benchmarking הוא כלי מתאים לאבחון רמת הביצוע ולחיפוש שיטות עבודה מוצלחות במספר נושאים מרכזיים כמו :
- תהליכי התנעה של פרויקטים חדשים.
- תהליכי מעקב ובקרה במהלך ביצוע הפרויקט , כולל בקרת שינויים.
- ניהול סיכונים.
- שיבוץ אנשי מקצוע לתפקיד מנהל פרוייקט.
- שימוש בתשתיות של טכנולוגיית מידע לשם תכנון וניהול הפרוייקט.

בתחום נוסף , שרשרת האספקה , תהליך ה-benchmarking בא לידי ביטוי במודל ה-SCORE  בכך שהוא מאפשר השוואה בין חברות בתוך ומחוץ למגזר , מכיל קבוצה גדולה של מדדים ,מאפשר התאמה לשיטות עבודה של החברה וכולל שיטות עבודה שהוכיחו עצמן –best practices .

כאמור , שיטת ה-benchmarking מבוססת על למידה מאחרים  על מנת לשפר ביצועי החברה/ארגון במישורים השונים , דוגמאות לתועלות נוספות המופקות לחברה בעקבות ה -   BENCHMARKING:

• שיפור הקשר חברה – לקוח.  תהליך זה מאפשר לארגון לשפר קשר חשוב זה ע"י למידה מניסיונן של חברות אחרות , למשל חברת Xerox  הידועה שעשתה תהליך של BENCHMARKING לגבי הקמעונאי LL BEAN  במישור הקשר עם הלקוח, חיזקה משמעותית קשר זה ע"י שיפור שרשרת ההפצה. חברת    Xerox למדה שסיפוק צרכי הלקוחות בשילוב העלאת מוטיבציית העובדים יגרמו בסופו של דבר להעלאת הרווחים.
דוגמא נוספת לחברה ששיפרה את יחסה עם הלקוחות בעקבות ה-benchmarking היא חברת התעופהBritish Airways  שהשוותה ביצועיה לחברת תעופה יפנית בתחום זה.

• מציאת מיקום הארגון ביחס לארגונים מתחרים אחרים ע"י benchmark      תחרותי –best in class-(שהוסבר קודם ) , מציאת מיקום יחסי זה גורמת לארגון לא "לקפוא על השמרים", להגביר את המוטיבציה והתחרותיות בארגון.
לדוגמא , הדואר  הבריטי – ROYAL MAIL   , שגילה ע"י ה-BENCHMARK  התחרותי את מיקומו היחסי באירופה (מקום שני ) , ואילו מבחינת עלות – תועלת, הגיע למקום הראשון , כלומר , BEST IN CLASS .

• התייעלות בתהליכי היצור ,  בשילוב הורדת עלויות וחיסכון בזמן .
דוגמא לכך ניתן למצוא בחברת BOEING  , ששיפרה ע"י תהליך ה-BENCHMARKING את זמן יצור המטוסים ע"י מעבר ל"סרט נע" , שיטה זו נלמדה מחברה יפנית.
גם חברת HP הידועה , השיגה קיצור בזמן הפיתוח של מוצרים חדשים , צמצום בעלויות, הקטנה בתחלופת עובדים ושיפור שביעות רצון הלקוחות .
דוגמא נוספת ניתן למצוא בחברת AMP , אשר הטמיעה שיטות אחזקה שזיהתה בצוות התחזוקה של צי המטוסים של החברה , והגדילה את זמינות מכונות היצור ב-25%.
• התייעלות בתחום התקצוב , דוגמא לכך היא חברת EASTMAN KODAK , חברה זו יישמה BEST PRACTICES , של ארגון אחר ובכך הביאה לחסכון שנתי של כ-12 מיליון דולר לפחות !
• כאשר חלק גדול מפעילות החברה נתמך ע"י ספקי משנה ,תהליך ה-BENCHMARKING מסייע לחברה לדרג את רמת הספקים שלה ביחס למתחריהם ואף לבקר את פעילותם.
• ארגונים הנמצאים במאבק של הישרדות, יכולים ע"י תהליך ה-BENCHMARKING  לאסוף מידע מחברות אשר היו במצבים דומים ויצאו מהם.

יתרונות שיטת ה –Benchmarkink:
חד פעמי – מתמשך:
תהליך ה-  BENCHMARKING יכול להמשך לאורך זמן  וע"י כך לתרום לשיפור מתמיד של הארגון והשוואתו לארגונים אחרים לאורך זמן.
פיתוח תרבות של שיפור מתמיד להשגת מצוינות.
לעומת זאת תהליך זה הינו יעיל גם כחלק משיטת ה – REENGINEERING, אשר בפעם, אחת ע"י השוואה לארגונים אחרים, ניתן להקפיץ את ביצועי הארגון בכמה רמות. זה משמש בעיקר ארגונים בשלב של הישרדות.
גמישות:
שיטת – BENCH MARKING הנה שיטה הניתנת לביצוע במספר רב של אופנים, דבר המאפשר לכל ארגון לבחור את הדרך המתאימה לו ביותר.
למשל ארגון קטן, אשר דל במשאבים לביצוע מהלך שלם של BENCHMARKING, יכול לקחת את הניתוח, שעשה ארגון אחר ולהתאימו לצרכיו וע"י כך לשפר את ביצועיו. אופציה זו חוסכת לארגון הקטן את כל נושא הקמת צוות הבדיקה והניתוח של הארגון אותו בודקים, ובעצם משתמשים בניתוח הקיים.
חברה גדולה לעומת זאת, שיש לה את המשאבים להשקיע בשיפור תהליכים,  יכולה כן להקים צוות BENCHMARKING, שינתח ויבדוק ארגון קיים לפי צרכיה והגדרותיה.
גמישות השיטה באה לידי ביטוי גם בבחירת הארגון אותו מנתחים. ניתן לבחור ארגון קרוב לתחום העיסוק של הארגון שלנו, או ארגון העוסק בתחום שונה לחלוטין, הכל תלוי במטרת ה- BENCHMARKING  ומה המדדים אותם רוצים לבדוק ולשפר.
שיתוף העובדים בארגון:
מיקוד המשאבים המוקצים לשיפור הביצועים בתהליך אחד ע"י קביעת המטרות הנקבעות ע"י איסוף נתונים מהעובדים.
כדי להחליט על המדדים אותם רוצים לשפר ועל המטרות אליהן רוצים להגיע, ניתן להתייעץ עם העובדים בארגון ומקבלים מהם רעיונות על הטעון שיפור.
חסכון בכסף:
שיטת ה – BENCHMARKING הנה כאמור כלי עזר לשיפור ביצועים בארגון, ע"י למידה מארגונים אחרים.
ניתן לחסוך כסף רב בזמן ובמשאבים ובכך להימנע מטעויות, שאחרים כבר עשו וללמוד מההצלחות.
לא צריך להמציא את הגלגל מחדש, אלא רק להתאימו לשימושך.
גיוון:
שיטת ה – BENCHMARKING  הנה מגוונת מאד וניתן בעזרתה לבחון מדדים רבים ומקורת נתונים רבים, הכל לפי בחירת הארגון המבצע.
למשל ניתן לנתח לפי מדדי תשומות אם רוצים להגיע לשיפור הבקרה על התקציב.
מדדי תהליך – שיפור תהליך העבודה ובקרת האיכות עליו.
מדדי תפוקות – בדיקת צווארי בקבוק ופתיחתם.
רגישות:
שיטת ה- BENCHMARKING  מגבירה את הרגישות לסביבה החיצונית – ראיה פריפרית. ע"י כך הארגון לא קופא על שמריו ונשאר מעודכן במה שקורה בשוק.
שיתוף:
השיתוף בא לידי ביטוי חלוקת המידע בין ארגונים שונים למשל ב – BEST PRACTICES.

חסרונות שיטת ה- Benchmarkink:
פיזור:
כמו שהוזכר ביתרונות, הגיוון מאפשר את בחירת מדדי הניתוח והתאמתם לכל ארגון לפי צרכיו.
החסרון הוא, שהגיוון הרב והגמישות של השיטה מקשים על התמקדות בנושאים החשובים וכך נוצר פיזור רב מדי, שיכול רק להזיק ולבלבל את הארגון וע"י כך אפילו לגרום לו להגיע למסקנות מוטעות.
הפתרון – להחליט ולדעת במה מתמקדים ולנסות לא להתפזר לכל כיוון.
ניסיון:
ניתוח של ארגון ושל התהליכים בו דורש ניסיון וידע כדי שיהיה אפקטיבי ונכון. לכן יש להיעזר במומחים לצורך ביצוע תהליך ה – BENCHMARKUNG, שכמובן עולים כסף רב. אם הארגון מחליט לבצע את תהליך ה – BENCHMARKING בעצמו ללא עזרה חיצונית, יש להשקיע בהדרכה ממוקדת,כך שהעובדים, בשל חוסר ידע וניסיון, ימנעו מטעויות  בניתוחיהם.
התאמה:
כפי שהוזכר, כל ארגון בוחר את הארגון לבדיקה לפי צרכיו ורצונותיו בהתאם למדדים אותם הוא רוצה לבדוק. ישנה בעיה, לפני תחילת הניתוח, לדעת איזה ארגון יתאים לכך ויענה על הצרכים. לעיתים מחליטים על ארגון מסוים, ולאחר שמתחילים לנתחו, מוצאים שהוא לא עונה על המטרות שהוצבו.
כדי להימנע מבעיה זו מומלץ לבחון היטב מה הם היעדים המדויקים, לבצע בדיקה מקדימה של מספר ארגונים ולבחור מתוכם את המתאים ביותר.
זמן:
בשל אורך התהליך והקושי באמידת התוצאות, יכול להיווצר מצב של חוסר תמיכה של ההנהלה בתהליך. חשוב שההנהלה תהיה מודעת לבעיה זו ע"י מעורבות מתמדת בתהליך.
מימון:
שיטת ה- BENCHMARKING דורשת משאבים ויש להקצות לה מקורות מימון, למרות שהתוצאה מיישום המסקנות תיבחן אחרי זמן רב.

קשיי ההטמעה בארגון:
על הארגון להחליט מה החשיבות שהוא מייחס לתהליך ה – BENCHMARKING וע"י כך להקצות את המשאבים המתאימים ולתת גיבוי מלא לצוות שמבצע את התהליך.
הקושי בישום השיטה נובע  מהצורך בביצוע מהלך מעשי של שיפור בארגון ולא רק ניתוח והסקת מסקנות, ולכן ההנהלה  צריכה להפגין נחישות בביצוע  מסקנות תהליך ה – BENCHMARKING, למרות שהן עלולות להיות קשות ובעייתיות ליישום.
כמו כן מומלץ לידע, ואף לשתף את עובדי הארגון בכך שמתבצע תהליך של שיפור ושהתוצאות של תהליך זה יכולות להיות קשות, בעיקר אם כתוצאה מהמסקנות יפוטרו עובדים, או שתהליכי העבודה ישתנו מאד. עובדי הארגון צריכים להבין, ועדיף מוקדם ככל האפשר, שטובת הארגון תסייע גם להם בטווח הארוך.
     
סיכום
ה-BENCHMARKING , הינה שיטה מובנית לשיפור הביצועים בארגון , המבוססת על  התאמה והטמעה של שיטות עבודה מוצלחות מארגונים אחרים/באותו ארגון (במחלקות השונות)  , אשר מובילות בתחום הרלוונטי –BEST IN CLASS , כלומר למידה מניסיונם של אחרים.
למרות שקיימות לתהליך זה חסרונות אשר הוזכרו , תהליך ה-BENCHMARKING,  כאחד מ"כלי עבודה"  המצויים בארגז הכלים של המנהל/מנהלת,  הינו חשוב ביותר בשל יחודו שמתבטא ביציאה החוצה מן הארגון לצורך הלמידה והפקת הלקחים.
לאחר בדיקה מעמיקה של הנושא מומלץ לארגונים לשקול ישום השיטה בתחום ממוקד מסוים כגון: ניהול קשרי ומאגרי לקוחות , ניהול יחסי ארגון-ספקים , ניהול מכירות , ניהול בקרה תקציבית  או ניהול התפעול .
 

שם:
סיסמה:
זכור אותי על מחשב זה